Từng thống trị ngành điện tử, các hãng Nhật Bản giờ lay hoay tìm lối đi trong kỷ nguyên AI

Từng thống trị ngành điện tử, các hãng Nhật Bản giờ lay hoay tìm lối đi trong kỷ nguyên AI

Từng thống trị ngành điện tử tiêu dùng toàn cầu, các tập đoàn Nhật Bản như Panasonic, Sony hay Hitachi đang buộc phải tái định vị khi lợi thế truyền thống dần bị bào mòn bởi sự trỗi dậy của các doanh nghiệp Trung Quốc và Hàn Quốc. 

Các nhà sản xuất Trung Quốc và Hàn Quốc hiện thống trị thị trường thiết bị gia dụng, buộc những “ông lớn” điện tử tiêu dùng từng một thời làm mưa làm gió của Nhật Bản phải tái cấu trúc và tìm kiếm động lực tăng trưởng mới. (Minh họa: Hiroko Aida)

Hai tháng trước khi Đặng Tiểu Bình khởi động chính sách cải cách và mở cửa của Trung Quốc vào tháng 12/1978, khi đó đang giữ cương vị Phó Thủ tướng, ông đã đến thăm nhà máy sản xuất tivi màu của Matsushita Electric (nay là Panasonic) ở ngoại ô Osaka.

Thời điểm đó, ngành điện tử Nhật Bản đang ở đỉnh cao quyền lực. Ông Đặng Tiểu Bình đã đề nghị nhà sáng lập Konosuke Matsushita, người được tôn vinh tại Nhật là “vị thần quản trị”, hỗ trợ Trung Quốc hiện đại hóa nền công nghiệp. Ông Matsushita, khi ấy 83 tuổi, đồng ý giúp đỡ “bao nhiêu cũng được”.

Panasonic sau đó trở thành một trong những tập đoàn điện tử Nhật đầu tiên chuyển giao công nghệ cho các doanh nghiệp nhà nước Trung Quốc, góp phần xây dựng nền tảng sản xuất tivi, tủ lạnh và máy giặt – những ngành đã đặt nền móng để Trung Quốc trở thành “công xưởng của thế giới”.

Gần nửa thế kỷ sau, những tập đoàn điện tử từng là niềm tự hào của Nhật Bản đang phải chật vật tìm động lực tăng trưởng mới. Sự vươn lên mạnh mẽ của các đối thủ Trung Quốc và Hàn Quốc, cùng việc thiết bị gia dụng ngày càng khó tạo khác biệt và làn sóng AI bùng nổ, đang buộc họ phải trả lời câu hỏi lớn: Sẽ tăng trưởng bằng cách nào trong thập kỷ tới?

Đến nay, Sony được xem là doanh nghiệp tìm ra lời giải rõ ràng nhất khi chuyển trọng tâm từ sản xuất thiết bị giải trí sang sở hữu chính nội dung giải trí như game, âm nhạc, anime và điện ảnh, đồng thời phát triển cảm biến hình ảnh phục vụ các hãng công nghệ khác.

Hitachi cũng tái định vị thành tập đoàn công nghệ thông tin và hạ tầng sau cuộc tái cấu trúc đau đớn hậu khủng hoảng tài chính 2008. Năm 2021, hãng bán phần lớn cổ phần mảng thiết bị gia dụng quốc tế cho Arcelik của Thổ Nhĩ Kỳ và đến tháng 4 năm nay tiếp tục công bố kế hoạch bán mảng điện gia dụng trong nước cho nhà bán lẻ Nojima với giá khoảng 110 tỷ yen (677 triệu USD).

Tỷ trọng đóng góp về doanh thu của Sony

Trong khi đó, Panasonic vẫn là trường hợp khiến giới đầu tư băn khoăn nhất.

Giá cổ phiếu của tập đoàn đã tăng mạnh trong vài tháng gần đây nhờ kỳ vọng về kế hoạch tái cấu trúc và chiến lược tập trung vào hạ tầng AI. Tuy nhiên, nhiều nhà đầu tư và chuyên gia vẫn đặt dấu hỏi liệu doanh nghiệp 108 năm tuổi – hiện sản xuất từ pin xe điện, hệ thống điện tử hàng không đến máy sấy tóc – đã thực sự có một câu chuyện tăng trưởng đủ sức thuyết phục hay chưa.

“Panasonic đã đạt được những tiến triển đáng kể trong việc tái cơ cấu danh mục kinh doanh, nhưng quá trình chuyển đổi vẫn chậm hơn các đối thủ và vẫn đang tiếp diễn, trong khi khả năng sinh lời còn kém hơn nhóm cùng ngành”, Roman Schorr, Phó Chủ tịch phụ trách xếp hạng tín nhiệm tại Moody's Ratings, nhận định.

Đặt cược vào AI khi pin xe điện giảm nhiệt

Panasonic đang nỗ lực tái định vị mình thành nhà cung cấp hạ tầng “phía sau hậu trường” giúp các trung tâm dữ liệu AI vận hành ổn định.

Tháng 5 vừa qua, tập đoàn công bố kế hoạch đầu tư khoảng 500 tỷ Yên vào các lĩnh vực liên quan đến hạ tầng AI trong vòng 3 năm. Khoảng 70% số vốn này sẽ được dành cho mảng pin, nơi nhu cầu đang tăng mạnh nhờ các “hyperscaler” – những tập đoàn vận hành các trung tâm dữ liệu quy mô siêu lớn.

Hiệu suất cổ phiếu của các hãng điện tử Nhật Bản

Panasonic cho biết hiện hãng nắm khoảng 80% thị phần toàn cầu đối với bộ pin dự phòng phân tán (BBU) được lắp đặt trong các tủ máy chủ.

Vai trò của các hệ thống này không còn đơn thuần là nguồn điện dự phòng khi mất điện. Các GPU – bộ xử lý được sử dụng phổ biến nhất cho AI – thường phát sinh các đợt tăng vọt về mức tiêu thụ điện trong thời gian rất ngắn. BBU sẽ cung cấp thêm nguồn điện trong những thời điểm đó nhằm san bằng nhu cầu tiêu thụ điện, kỹ thuật được gọi là peak shaving.

Tham vọng của Panasonic không dừng ở việc bán pin.

Tập đoàn muốn cung cấp cả các hệ thống tối ưu hóa hiệu quả sử dụng điện trên toàn bộ trung tâm dữ liệu. Công ty đặt mục tiêu tăng gấp ba sản lượng pin lithium-ion dành cho lĩnh vực này vào năm tài khóa 2028.

Đến thời điểm đó, mảng năng lượng – với trọng tâm là pin cho trung tâm dữ liệu – được kỳ vọng đạt doanh thu khoảng 2,000 tỷ Yên, gần gấp đôi mức của năm tài khóa 2025.

Theo Chủ tịch kiêm CEO Panasonic Holdings Yuki Kusumi, lợi thế của Panasonic “không chỉ nằm ở việc có khách hàng là các hyperscaler, mà còn ở việc cùng họ thiết kế thế hệ máy chủ tiếp theo”.

Trong cuộc họp báo ngày 30/06 tại Tokyo, ông cho biết phần lớn khách hàng của mảng lưu trữ năng lượng đều ở Mỹ, vì vậy Panasonic muốn hoàn thiện chuỗi cung ứng ngay tại thị trường này nhiều nhất có thể.

Tập đoàn thậm chí đã chọn Triển lãm Điện tử Tiêu dùng CES tại Las Vegas đầu năm nay để giới thiệu hệ thống lưu trữ năng lượng dành cho trung tâm dữ liệu, thay vì các thiết bị điện tử tiêu dùng truyền thống.

Thị phần tivi của các hãng Nhật Bản

Sự chuyển hướng này cũng phản ánh áp lực ngày càng lớn đối với mảng pin xe điện của Panasonic.

Doanh nghiệp được cho là đang cung cấp pin cho Tesla, nhưng doanh số đã giảm mạnh sau khi các khoản trợ cấp xe điện tại Mỹ hết hiệu lực từ tháng 9 năm ngoái. Đồng thời, cuộc cạnh tranh với các đối thủ Trung Quốc như CATL và BYD cũng ngày càng khốc liệt.

Theo Giáo sư Atsushi Osanai của Trường Kinh doanh Waseda, Trung Quốc sẽ tiếp tục mở rộng năng lực sản xuất pin trong những năm tới và xu hướng giá vẫn cần được theo dõi thận trọng.

Ông Kusumi cũng thừa nhận Panasonic “không phải là doanh nghiệp đứng ở trung tâm của làn sóng AI”.

“Chính vì không ở trung tâm nên chúng tôi phải đi đầu trong việc ứng dụng AI. Tôi thực sự có cảm giác khủng hoảng về việc liệu chúng tôi đã thay đổi đủ nhanh hay chưa”, ông nói.

Vì sao Panasonic chậm hơn Sony và Hitachi gần một thập kỷ?

Theo Giáo sư Atsushi Osanai, động lực lớn nhất phía sau quá trình tái cấu trúc của ngành điện tử Nhật Bản là làn sóng số hóa.

Ông cho rằng thành công của các tập đoàn Nhật trong thế kỷ 20 dựa trên mô hình tích hợp theo chiều dọc, sản xuất hàng loạt và bán hàng đại trà. Tuy nhiên, khi sản phẩm ngày càng được quyết định bởi chất bán dẫn và phần mềm – những lĩnh vực đòi hỏi chi phí cố định rất lớn và quy mô toàn cầu – lợi thế dần chuyển sang các doanh nghiệp như Samsung Electronics, TSMC hay Huawei, những công ty sở hữu quy mô, tốc độ và khả năng mở rộng vượt trội.

Kazunori Ito, Giám đốc nghiên cứu cổ phiếu tại Morningstar, nhận định Sony và Hitachi là hai doanh nghiệp đi đầu trong các cuộc cải tổ quy mô lớn, thay đổi tận gốc mô hình hoạt động.

Động lực của Sony đến từ nhiều năm thua lỗ trong mảng tivi, còn Hitachi buộc phải thay đổi sau khi ghi nhận khoản lỗ ròng khoảng 787 tỷ Yên trong năm tài khóa kết thúc tháng 3/2009 – mức lỗ lớn nhất từng được ghi nhận bởi một nhà sản xuất Nhật Bản thời điểm đó.

“Theo tôi, điểm chung của họ là ban lãnh đạo không xem các khoản thua lỗ khổng lồ chỉ là cú vấp mang tính tạm thời”, Ito nói.

Panasonic cũng từng trải qua giai đoạn khó khăn khi ghi nhận hai năm liên tiếp thua lỗ ròng hơn 750 tỷ yen trong các năm tài khóa 2011 và 2012.

Tuy nhiên, nhờ doanh số ổn định tại thị trường nội địa và mảng thiết bị gia dụng vẫn sinh lời, công ty nhanh chóng phục hồi “ít nhất là trên bề mặt”, theo Ito.

Chính khả năng phục hồi đó lại khiến Panasonic chậm thực hiện cải tổ mạnh mẽ như Sony và Hitachi. Theo ông, quá trình chuyển đổi của Panasonic hiện vẫn chậm hơn hai đối thủ khoảng một thập kỷ.

Một nguyên nhân khác nằm ở chính triết lý quản trị của nhà sáng lập Konosuke Matsushita.

Việc tái cấu trúc một tập đoàn vẫn phụ thuộc lớn vào phần cứng sẽ đòi hỏi những quyết định rất khác so với triết lý của Matsushita, người luôn tránh cắt giảm nhân sự ngay cả trong giai đoạn khó khăn.

Tuy nhiên, Panasonic đã buộc phải thay đổi. Tháng 2 năm nay, công ty thông báo mở rộng kế hoạch tái cấu trúc từ 10,000 lên 12,000 lao động, tương đương khoảng 4% lực lượng nhân sự toàn cầu.

CEO Yuki Kusumi mô tả đây là nỗ lực nhằm chấm dứt “25-30 năm trì trệ”.

Theo ông, Panasonic đã trở thành một tổ chức quá nhiều quy trình và nguyên tắc, thiếu môi trường để nhân viên có thể thẳng thắn nói ra vấn đề, khiến ban lãnh đạo phát hiện rủi ro quá chậm và ra quyết định thiếu tốc độ.

Hoạt động kinh doanh của Pananonic chững lại trong vài năm gần đây

Nhà đầu tư đã bắt đầu nhìn Panasonic bằng con mắt tích cực hơn. Giá cổ phiếu công ty đã tăng gấp ba lần trong vòng một năm và lập đỉnh mới sau khi kế hoạch cải tổ được công bố.

Tuy nhiên, ông Ito cảnh báo đà tăng hiện nay chủ yếu phản ánh kỳ vọng vào AI và các bước tái cấu trúc tiếp theo, trong khi “thị trường đang đi trước khả năng thực thi thực tế của doanh nghiệp”.

Ngay cả “cổ tức AI” mà Panasonic kỳ vọng cũng có thể hạn chế hơn các đối thủ. Theo Morningstar, Hitachi đã nhanh chóng chuyển nhu cầu xây dựng trung tâm dữ liệu thành lợi nhuận thông qua mảng lưới điện và nền tảng số Lumada, giúp lợi nhuận hoạt động điều chỉnh tăng 23% trong năm tài khóa kết thúc tháng 3/2026.

Trong khi đó, Panasonic chủ yếu hưởng lợi ở mảng pin và linh kiện, nên tác động đến lợi nhuận toàn tập đoàn sẽ hạn chế hơn.

Các chuyên gia cho rằng dù Nhật Bản không còn giữ vị thế thống trị trong các sản phẩm điện tử tiêu dùng, doanh nghiệp nước này vẫn sở hữu lợi thế ở các lĩnh vực B2B – nơi kinh nghiệm lâu năm, độ tin cậy và quan hệ với khách hàng vẫn là yếu tố cạnh tranh quan trọng.

Theo Giáo sư Osanai, đây mới là thế mạnh thực sự của ngành điện tử Nhật Bản hiện nay.

Panasonic cũng không thiếu những tài sản giá trị. Trong 6 công ty thành viên, hãng vẫn sở hữu nhiều mảng kinh doanh đầy tiềm năng, như hệ thống giải trí trên máy bay đang được nhiều hãng hàng không lớn sử dụng.

Vấn đề nằm ở chỗ Panasonic chưa thể kết nối các tài sản đó thành một câu chuyện tăng trưởng thống nhất. Theo Osanai, mục tiêu chiến lược của Panasonic liên tục thay đổi.

Trong khi Hitachi tái định vị quanh giá trị dành cho khách hàng, Panasonic lần lượt chuyển trọng tâm từ tivi sang B2B, rồi ô tô, pin và giờ là AI.

“Rất khó để nhìn ra Panasonic thực sự muốn lấy lĩnh vực nào làm cốt lõi để tập trung nguồn lực”, ông nhận xét.

Khi thiếu một định hướng rõ ràng, việc tái cấu trúc thường chỉ dừng ở cắt bỏ các mảng thua lỗ và giữ lại những mảng còn sinh lời. Bên cạnh đó, mạng lưới dày đặc các nhà máy trong nước, gắn với từng đơn vị kinh doanh và hàng chục nghìn việc làm, cũng khiến quá trình cải tổ trở nên khó khăn hơn.

Câu hỏi lớn nhất đối với Panasonic là liệu hãng có thể giữ lại những sản phẩm điện gia dụng từng làm nên tên tuổi mà không bị chính chúng kìm hãm hay không.

CEO Kusumi cho biết ông chưa sẵn sàng từ bỏ hoàn toàn mảng này.

Theo ông, đây vẫn là những sản phẩm mà người tiêu dùng tiếp xúc trực tiếp nhất và nếu Panasonic tiếp tục tạo khác biệt bằng chất lượng cùng độ bền, chúng vẫn có thể giúp củng cố giá trị thương hiệu.

Ông cũng cho biết Panasonic muốn hồi sinh mảng điện gia dụng bằng cách áp dụng trên phạm vi toàn cầu những năng lực mà doanh nghiệp đã xây dựng tại Trung Quốc, đặc biệt là tốc độ và khả năng kiểm soát chi phí.

Tháng 2 năm nay, Panasonic thông báo tập đoàn Skyworth của Trung Quốc sẽ tiếp quản hoạt động sản xuất và kinh doanh tivi của hãng tại Bắc Mỹ và châu Âu nhằm giảm chi phí lao động và logistics.

Gần 50 năm sau chuyến thăm Nhật Bản của Đặng Tiểu Bình để học hỏi kinh nghiệm công nghiệp hóa, ông Kusumi lại nhìn Trung Quốc như một hình mẫu mà Panasonic cần học tập.

“Trung Quốc vẫn đang liên tục thay đổi và cải thiện từng ngày. Nếu chúng tôi không thể chuyển mình với tốc độ tương tự, Panasonic sẽ không thể cạnh tranh trên sân chơi toàn cầu”, ông nói.

Vũ Hạo

FILI

– 19:00 16/07/2026