[Longform] DVSC trước phép thử lợi nhuận và niềm tin

– Theo DVSC, IR phải đạt chất lượng tương đương Ban điều hành cấp cao (C-Suite). Ngoài nội dung công bố, người làm IR phải hiểu đến mức nào?

– Họ phải hiểu chuyện phía sau những con số.

Công bố và truyền đạt thông tin là lớp nền của IR. Để tiến tới chất lượng C-Suite, người làm IR cần hiểu bản chất quản trị và chiến lược đứng sau nội dung doanh nghiệp đưa ra thị trường.

Khi doanh thu tăng, họ phải biết phần tăng trưởng đến từ đâu, mức độ bền vững, nguồn lực đã sử dụng, tác động tới lợi nhuận và dòng tiền, cũng như những rủi ro có thể ảnh hưởng đến kết quả trong thời gian tới. Với một chiến lược mới, IR cần nắm lý do lựa chọn, lợi thế cạnh tranh, năng lực cần chuẩn bị và các chỉ tiêu nhà đầu tư dùng để theo dõi quá trình thực thi.

Khi hiểu tới lớp đó, IR mới giải thích được một cách nhất quán và có chiều sâu, thay vì chỉ chuyển tiếp những gì đã được ghi trong tài liệu.

– Vậy IR có thể đứng ngoài quá trình xây dựng chiến lược và chỉ nhận tài liệu ở khâu cuối?

– Rất khó.

Nếu một chiến lược đã được chốt rồi IR mới nhận bộ tài liệu để truyền đạt, phần giải thích với nhà đầu tư dễ chỉ dừng ở bề mặt. IR không quyết định chiến lược thay ban lãnh đạo, nhưng cần được tiếp cận đủ sớm để nắm mục tiêu, lý do lựa chọn, nguồn lực thực hiện, các rủi ro đã nhận diện và yếu tố quyết định thành công.

Vị trí ấy đòi hỏi IR được tiếp cận thông tin nguồn, trao đổi trực tiếp với các đơn vị chuyên môn và có kênh làm việc đủ gần với HĐQT, ban điều hành. Trao quyền vì thế rộng hơn quyền chủ động trả lời nhà đầu tư; cốt lõi là cho IR điều kiện hiểu doanh nghiệp từ bên trong.

Muốn IR nói được ngôn ngữ của C-Suite, trước hết họ phải đứng đủ gần để hiểu cách tư duy và cách những quyết định được hình thành.

– Chiều ngược lại cũng quan trọng. Ông kỳ vọng IR mang gì từ thị trường trở về bàn điều hành?

– Những điều nhà đầu tư thực sự quan tâm: kỳ vọng, thắc mắc, phản hồi và cả những điểm họ còn nhìn khác doanh nghiệp.

IR cần chỉ ra khoảng cách giữa điều công ty muốn truyền tải với cách thị trường đang nhận thức. Phần việc tiếp theo là sàng lọc và phân tích: kỳ vọng nào có cơ sở, vấn đề nào xuất phát từ cách giải thích còn thiếu rõ ràng, nhận định nào chưa sát thực tế và khoảng cách nào doanh nghiệp cần chủ động xử lý.

Như vậy, tiếng nói của thị trường trở thành một nguồn thông tin đầu vào cho quản trị và ra quyết định, thay vì dừng ở bản tổng hợp ý kiến. Ban lãnh đạo cho IR cơ hội hiểu doanh nghiệp đủ sâu và cũng cần sẵn sàng lắng nghe điều thị trường phản ánh qua bộ phận này.

– Kết quả kém hơn dự kiến hoặc một thông tin bất lợi xuất hiện. IR nên bắt đầu từ đâu?

– Từ sự thật.

Với tôi, có ba yêu cầu: trung thực về thực trạng, rõ ràng về nguyên nhân và cụ thể về hành động. Doanh nghiệp cần nói rõ chuyện gì đã xảy ra, nguyên nhân thuộc về một yếu tố ngắn hạn hay khó khăn mang tính cấu trúc, cùng giải pháp ban lãnh đạo đang triển khai.

Nhà đầu tư chấp nhận được một quý, thậm chí một năm kinh doanh chưa thuận lợi. Điều họ khó chấp nhận là sự mơ hồ, né tránh hoặc việc doanh nghiệp chưa cho thấy hướng xử lý.

Cũng có lúc dữ liệu chưa đủ để đưa ra kết luận. Khi ấy, doanh nghiệp nên nói rõ phần nào đã xác định, nội dung nào đang được rà soát và điểm nào còn thiếu căn cứ. Minh bạch cần đi cùng sự thận trọng: trả lời đúng trạng thái của thông tin, tránh suy diễn hoặc đưa ra một lời giải thích chỉ để thị trường yên lòng.

Một thông tin bất lợi được giải thích rõ ràng, có cơ sở và đi cùng giải pháp cụ thể đôi khi tạo nhiều niềm tin hơn một câu chuyện đẹp nhưng thiếu chiều sâu. Niềm tin dài hạn nằm ở sự nhất quán giữa điều doanh nghiệp nói, việc doanh nghiệp làm và cách ban lãnh đạo chịu trách nhiệm khi kết quả chưa đạt kỳ vọng.

– Từ góc nhìn bên bán, theo ông, ba thay đổi nào cần trở thành chuẩn mực phổ biến trong 3-5 năm tới?

– IR cần đi từ “đúng và đủ” đến “đúng, đủ, kịp thời và có chiều sâu”.

Trước hết, cần kết nối thực chất IR với HĐQT và ban điều hành, cho bộ phận này tiếp cận sớm với chiến lược và các vấn đề trọng yếu. Kế đến, đối thoại với nhà đầu tư phải vận hành theo cả hai chiều, để kỳ vọng và phản hồi từ thị trường quay trở lại quá trình quản trị. Cuối cùng, hiệu quả IR cần được nhìn qua chất lượng đối thoại, khả năng quản trị kỳ vọng và mức độ duy trì niềm tin của cổ đông theo thời gian, thay vì chỉ đếm số thông cáo, cuộc gặp hay lượt tiếp xúc.

Khi thị trường vốn ngày càng chuyên nghiệp, IR sẽ dần trở thành một cấu phần của hệ thống quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, một bộ phận IR tốt không thể thay doanh nghiệp tạo ra kết quả. Nền tảng phía sau vẫn phải là một chiến lược rõ ràng, năng lực thực thi, kỷ luật trong hành động và sự minh bạch về cả những gì đã đạt được lẫn phần còn dang dở.