Khách Mỹ bắt 3 nhà cung cấp “đấu giá sinh tồn”, vừa hạ giá xong thì đối thủ lại giảm tiếp

Sunhouse bán 59 USD, đối thủ Trung Quốc bán khoảng 49 USD

Tại Đại hội đại biểu Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội khóa IX, nhiệm kỳ 2026-2031 hôm 15/5, ông Nguyễn Xuân Phú – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sunhouse đã có những chia sẻ đối với doanh nghiệp khi bán hàng ra quốc tế.

Ông Phú cho biết, năm 2018, khi Mỹ áp thuế 25% lên hàng tiêu dùng từ Trung Quốc, các doanh nghiệp Mỹ buộc phải tìm đơn vị sản xuất ngoài Trung Quốc. Sunhouse là một trong những doanh nghiệp đầu tiên được đối tác Trung Quốc giới thiệu kết nối.

Theo chia sẻ của ông Phú, đối tác Mỹ lúc đó là tập đoàn SharkNinja (doanh nghiệp số 1 tại Mỹ trong lĩnh vực đồ gia dụng, chuyên về lò nướng, lò chiên không dầu, máy xay sinh tố, máy hút bụi, vượt qua Panasonic). Đơn hàng đầu tiên họ đặt là nồi chiên không dầu.

Năm 2021, Sunhouse bắt đầu bán nồi chiên không dầu cho đối tác Mỹ với giá 59 USD/chiếc nhưng vẫn thua lỗ. Thời điểm đó, giá sản phẩm của Sunhouse cao hơn hàng Trung Quốc khoảng 23%, song khách hàng Mỹ vẫn chấp nhận mua nhờ lợi thế thuế quan khi Mỹ áp thuế 25% lên hàng tiêu dùng từ Trung Quốc.

Tuy nhiên, sau khi Tổng thống Joe Biden lên nắm quyền và điều chỉnh chính sách thuế, chênh lệch thuế suất giữa Việt Nam và Trung Quốc không còn đáng kể. Khách hàng lập tức yêu cầu giá phải ngang bằng Trung Quốc mới tiếp tục đặt hàng.

Trong bối cảnh giá nhựa và nhiều chi phí đầu vào tăng mạnh giai đoạn 2021-2026, giá bán mẫu nồi chiên này vẫn giảm từ 59 USD xuống còn 37 USD/chiếc sau 5 năm. Ông Phú cho biết nhà máy liên tục thua lỗ vì giá thành luôn cao hơn Trung Quốc khoảng 15-20%. “Bỏ cũng chết, làm tiếp cũng chết”.

“Doanh nghiệp Trung Quốc có chiến lược cạnh tranh giá rất quyết liệt. Khi Sunhouse bán 59 USD, đối thủ Trung Quốc bán khoảng 49 USD. Sunhouse giảm xuống 52 USD, phía Trung Quốc tiếp tục hạ xuống 46 USD. Một khó khăn khác là dữ liệu thị trường gần như bị lộ hoàn toàn. Đối thủ có thể biết doanh nghiệp Việt Nam bán cho ai, giá bao nhiêu, model nào, từ đó liên tục điều chỉnh giá thấp hơn để cạnh tranh”, ông nói.

Sau nhiều năm đối đầu về giá, Sunhouse quyết định chuyển sang hợp tác với đối tác Trung Quốc thay vì cạnh tranh trực diện. Hai bên cùng ngồi lại, chia sẻ cấu trúc chi phí, cách tính giá và chuỗi cung ứng. Nguyên tắc được đặt ra là: phần nào Việt Nam làm rẻ nhất thì sử dụng nguồn Việt Nam, phần nào Trung Quốc có lợi thế hơn thì nhập từ Trung Quốc. Giai đoạn đầu hợp tác phải tái cấu trúc nhà máy và hệ thống vận hành, nhưng doanh số tăng mạnh.

Theo ông Phú, đây là bước ngoặt lớn giúp doanh nghiệp thoát khỏi vòng xoáy cạnh tranh giá. Sau 5 năm thua lỗ, năm nay công ty mới bắt đầu có lãi trở lại.

Không chỉ ép giá, khách còn bắt công khai quy trình giảm giá

Chủ tịch Tập đoàn Sunhouse cũng chia sẻ thêm kinh nghiệm làm việc với khách hàng Mỹ. Cụ thể, các tập đoàn Mỹ thường duy trì cùng lúc 3 nhà cung cấp cho một sản phẩm và tổ chức đấu giá mỗi tháng. Nhà cung cấp có giá thấp nhất nhận khoảng 50-60% sản lượng, đơn vị đứng thứ hai nhận khoảng 30%, còn đơn vị thứ ba khoảng 20%.

Cơ chế này khiến nhà cung cấp liên tục phải giảm giá để giữ sản lượng và công suất nhà máy. Theo ông, đó là nguyên nhân khiến giá lò chiên không dầu giảm từ 59 USD xuống còn 37 USD chỉ sau vài năm.

“Khi bước ra thị trường quốc tế, mức độ cạnh tranh “khốc liệt đến cực đoan”. Không chỉ ép giá, khách hàng còn yêu cầu nhà cung cấp phải giải trình chi tiết mọi thay đổi kỹ thuật giúp giảm giá thành. Ví dụ, năm 2021, chi phí bao bì cho lò chiên không dầu khoảng 80.000 đồng, hiện chỉ còn 38.000 đồng cho cùng một loại bao bì. Tuy nhiên, mỗi lần giảm giá, doanh nghiệp đều phải báo lại cho khách hàng mình đã cắt giảm ở khâu nào, thay đổi tiêu chuẩn gì.

Điều đáng nói, phía khách hàng sau đó lại chia sẻ các cải tiến này cho những nhà cung cấp còn lại. Điều đó khiến cuộc cạnh tranh trở thành cuộc đua liên tục về cải tiến: “ai cải tiến nhanh hơn, thay đổi nhanh hơn, người đó mới tồn tại và có lãi”, ông Phú cho hay.

Tư duy quản trị khác biệt của doanh nghiệp Trung Quốc

Vị Chủ tịch Sunhouse cho biết trong quá tình làm việc với đối tác Trung Quốc, ông học được ở họ tư duy quản trị giá thành.

Theo đó, doanh nghiệp Trung Quốc không xây dựng giá bán dựa trên “giá thành kế toán”, tức cộng toàn bộ chi phí thực tế rồi phân bổ vào sản lượng. Thay vào đó, họ xây dựng “giá thành tiêu chuẩn”.

Ví dụ, một dây chuyền có công suất 20.000 sản phẩm/tháng nhưng doanh nghiệp sẽ đặt mức sản lượng tiêu chuẩn là 15.000 sản phẩm để tính toàn bộ chi phí nguyên vật liệu, nhân công, khấu hao. Từ đó hình thành giá thành tiêu chuẩn.

Giả sử giá thành tiêu chuẩn của một sản phẩm là 10.000 đồng và doanh nghiệp yêu cầu biên lãi gộp tối thiểu 10%, mức giá bán 11.000 đồng sẽ được bộ phận sale chấp nhận ngay.

Trong giai đoạn đầu, giá thành kế toán thực tế có thể lên tới 15.000-17.000 đồng/sản phẩm, tức bán 11.000 đồng là lỗ nặng. Tuy nhiên, theo diễn giả, doanh nghiệp Trung Quốc vẫn chấp nhận nhận đơn bằng mức giá mục tiêu và buộc toàn bộ hệ thống vận hành phải xoay quanh việc kéo giá thành thực tế về mức tiêu chuẩn.

“Hàng tháng họ chỉ họp để truy nguyên vì sao giá thành cao hơn chuẩn. Sản xuất vượt định mức thì xử sản xuất. Không đủ đơn hàng thì xử sale. Tỷ lệ lỗi cao thì xử bộ phận chất lượng”, ông chia sẻ.

Sau khi đạt được giá thành tiêu chuẩn, doanh nghiệp tiếp tục hạ sâu tiêu chuẩn này để duy trì năng lực cạnh tranh. Bộ phận kỹ thuật phải liên tục tìm vật liệu mới, phương pháp sản xuất mới và thay đổi định mức để giảm thêm chi phí.

Theo ông, đây là khác biệt lớn về tư duy quản trị giữa doanh nghiệp Trung Quốc và nhiều doanh nghiệp Việt Nam.

Ông cho rằng nhiều doanh nghiệp lớn của Việt Nam từng tham gia sản xuất để xuất khẩu sang Mỹ nhưng thất bại vì không theo được cuộc đua về quản trị chi phí và năng suất. Ông dẫn ví dụ FPT từng làm máy tính hay Vingroup phát triển smartphone nhưng không thành công.

Sau khi áp dụng mô hình quản trị học từ đối tác Trung Quốc, ông Phú cho biết doanh số nhà máy nồi chiên không dầu tăng mạnh. Từ mức khoảng 300 tỉ đồng/năm, doanh thu hiện đã lên khoảng 2.000 tỉ đồng.

Ông Phú nhận định giai đoạn dịch chuyển sản xuất khỏi Trung Quốc là “cơ hội rất lớn” cho doanh nghiệp Việt Nam, nhưng cửa sổ cơ hội có thể chỉ kéo dài thêm khoảng 2 năm.

Theo ông, doanh nghiệp Việt cần nhanh chóng tận dụng hai nguồn lực: hợp tác với các khách hàng Mỹ, châu Âu đang muốn dịch chuyển sản xuất sang Việt Nam và hợp tác với chính các doanh nghiệp Trung Quốc đang dịch chuyển nhà máy ra nước ngoài.

Ông nhấn mạnh doanh nghiệp Việt cần kiên trì, chấp nhận giai đoạn đầu thua lỗ để học toàn bộ hệ thống vận hành, từ năng suất lao động, định mức chi phí tới phương pháp quản trị.

“Khi mới sản xuất nồi chiên không dầu, năng suất lắp ráp của Sunhouse chỉ đạt 500-600 sản phẩm/ngày, trong khi phía Trung Quốc đạt 1.200 sản phẩm/ngày. Hiện tại, sau quá trình cải tiến, Sunhouse đã nâng năng suất lên khoảng 10.000 sản phẩm/ngày, trong khi phía Trung Quốc chỉ còn khoảng 2.000 sản phẩm/ngày. Điều này cho thấy doanh nghiệp Việt hoàn toàn có thể đạt tiêu chuẩn quốc tế nếu đủ kiên trì và giải quyết triệt để các vấn đề về công nghệ, quản trị và chuỗi cung ứng”, ông nói.